Wij spraken met Kristien Van den Bon, Sr Business Development Manager Public bij SD Worx. Het (HR-) landschap in de publieke sector is immers in volle verandering. We vroegen naar haar inzichten, en die stelden niet teleur! Lees gerust even mee!
De groeiende tewerkstelling bij de overheid weerspiegelt niet alleen de stijgende verwachtingen van burgers en hogere overheden, maar ook een bredere maatschappelijke trend: in periodes van onzekerheid wint de overheid aan aantrekkelijkheid als stabiele werkgever. Dat zien we overigens ook in de privésector, waar grote organisaties met sterke reputatie in uitdagende tijden vaker dienen als ‘veilige haven’ voor talent.
Extra personeelsinzet kan positief zijn wanneer dit leidt tot betere dienstverlening, meer nabijheid en hogere kwaliteit. Maar personeelsgroei mag geen reflex worden: het moet passen binnen een strategische visie op digitalisering, taakafbakening en procesoptimalisatie. Bedrijven die ongeremd groeien zonder hun processen te stroomlijnen verliezen aan efficiëntie — hetzelfde geldt voor overheden. Enkel wanneer uitbreiding doelgericht gebeurt, vertaalt die zich in meerwaarde voor de samenleving.
Een eigentijds HR-beleid in de publieke sector vraagt om een combinatie van professionalisering, wendbaarheid en mensgericht leiderschap. Dat sluit aan bij de evolutie die we in de privésector al langer zien: HR wordt strategischer, data-gedreven en veel meer gericht op talentontwikkeling. Voor lokale besturen betekent dit investeren in competentieontwikkeling en levenslang leren, doorgedreven digitalisering in HR-processen, hybride werkvormen en meer ruimte voor differentiatie in verloning zodat talent wordt aangetrokken én behouden. Grote bedrijven zetten al jaren sterk in op ‘employer branding’ en ‘employee experience’; lokale besturen evolueren nu in dezelfde richting om uit te groeien tot een nog aantrekkelijkere werkgever.
Even belangrijk is de organisatiecultuur: waardering van vakmanschap, resultaatgerichtheid en leidinggevenden die coachen in plaats van enkel controleren. Dat is een beweging die we eveneens in succesvolle private organisaties herkennen. Betrouwbare HR-data, flexibele loopbanen en rolvariatie vergroten bovendien de wendbaarheid wanneer maatschappelijke noden snel veranderen.
Kwaliteit garanderen in een context van stijgende opdrachten en beperkte middelen vereist slimme keuzes. Samenwerking — intergemeentelijk, interlokaal of regionaal — blijft de hefboom bij uitstek. Die schaalvoordelen en gedeelde diensten zijn vergelijkbaar met wat bedrijven realiseren via shared service centers of strategische partnerships.
Digitalisering, procesoptimalisatie en duidelijke prioritering binnen het meerjarenplan zorgen ervoor dat middelen terechtkomen waar ze de meeste impact hebben. Dat is identiek aan de aanpak van private organisaties die in tijden van budgetdruk focussen op kernactiviteiten en efficiëntie. De uitdaging is dus niet alleen “meer doen”, maar vooral “slimmer organiseren” — een principe dat zowel in de publieke als private sector essentieel is om kwaliteit te borgen.
De federale maatregelen wijzen in de juiste richting, maar succes vraagt een coherente afstemming met Vlaamse en regionale bevoegdheden. Zonder die samenwerking blijft de uitvoering versnipperd — een probleem dat we ook zien in grote bedrijven wanneer HR-, opleidings- en operationele beleidslijnen niet op elkaar afgestemd zijn.
Voor lokale besturen ligt een groot potentieel bij groepen die vandaag ondervertegenwoordigd zijn op de arbeidsmarkt: langdurig zieken, laaggeschoolden en 55-plussers. Deze doelgroepen hebben baat bij nabijheid, maatwerk en intensieve begeleiding. In vergelijking met de privésector hebben lokale besturen vaak meer mogelijkheden om die begeleiding dicht bij de burger te organiseren. Net daar kunnen ze zich onderscheiden: waar bedrijven vaak schaal zoeken, kunnen lokale besturen juist de kracht van nabijheid benutten.
Wie langdurig afwezig is van de arbeidsmarkt, botst vaak op een combinatie van obstakels: verlies aan zelfvertrouwen, het berusten in een uitzichtloze situatie, weerstand tegen verandering, beperkte kennis van actuele jobvereisten, gezondheidsproblemen of complexe thuissituaties. Deze drempels zijn niet louter ‘arbeidsmarktproblemen’, maar diep menselijk en vaak multidimensionaal.
Lokale besturen kunnen via laagdrempelige, persoonsgerichte trajecten een belangrijke rol spelen in succesvolle heractivering. In de privésector winnen employer-supported return-to-work programma’s aan belang, maar lokale besturen kunnen nog dichter op welzijn, zorg en werk schakelen. De grootste nood voor deze doelgroep is een geïntegreerde, stabiele aanpak waarbij welzijn, werk en zorg elkaar versterken. Ook hier liggen zonder meer opportuniteiten voor de lokale overheden om de prangende personeelsproblemen op te lossen.
De hervormingen zetten stappen vooruit, maar missen nog een consistente langetermijnvisie op werkbaarheid, inzetbaarheid en levenslang leren. In de privésector is men zich intussen scherp bewust dat duurzame inzetbaarheid bepalend is voor competitiviteit; dezelfde logica geldt voor de publieke sector, maar krijgt in het beleid nog onvoldoende structurele verankering.
Daarnaast blijft de nood aan duurzame instroom — onder andere via gerichte arbeidsmigratie — onderbelicht. Lokale besturen kampen met structurele tekorten in zorg-, welzijns- en technische profielen. In de privésector leidt dit tot strategische keuzes rond onder andere ‘employer branding’; lokale besturen hebben nood aan minstens even doordachte beleidsmatige ondersteuning om die krapte structureel aan te pakken.